Diagnostics stratégiques

Le Management Général aujourd’hui en 13 points :

Notre expérience associée à ma formation à l’IFG Executive sur le MBA MANAGER DES ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS,
PILOTER ET METTRE EN OEUVRE UN PROJET D’ENTREPRISE DANS LE DOMAINE DU DIGITAL nous permet de proposer des diagnostics stratégiques aux TPE – PME – ETI

1. Analyser un environnement économique mouvant dans le cadre d’une démarche stratégique afin de mettre en place les plans d’actions opérationnels associés.
2. Analyser un projet de développement stratégique dans le but de déterminer l’organisation la plus adaptée à la stratégie.
3. Analyser les données par le biais d’outils de gestion/pilotage (d’un point de vue financier, technique, humain et managérial) afin d’optimiser la prise de décision et concevoir un modèle économique par projet.
4. Construire un tableau de bord stratégique, de gestion ou opérationnel et formuler les recommandations de management qui en découlent.
5. Formuler des propositions en matière de choix d’investissement ou de modes de financement. Négocier et optimiser les conditions bancaires avec les différents organismes prêteurs.
6. Élaborer un plan de trésorerie et un budget de trésorerie et interpréter la liasse fiscale.
7. En fonction des orientations stratégiques de l’entreprise et à partir de l’analyse des données statistiques et des indicateurs de performance, définir les objectifs à atteindre en termes de volume de ventes, de chiffre d’affaires.
8. Dans une perspective de croissance et de compétitivité de l’entreprise, mettre en place une stratégie d’innovation. Pour cela, à partir des études de marché et des contraintes techniques, définir un produit / service ou une gamme de produits / services adaptés aux objectifs en termes de faisabilité économique et technique.
9. Structurer une organisation commerciale optimale en intégrant le digital et le e-Commerce pour optimiser la croissance de l’entreprise et diversifier son activité.
10. Afin d’optimiser la performance et la rentabilité de l’entreprise, décliner la stratégie en objectifs spécifiques aux achats et superviser la stratégie globale de la chaîne logistique en cohérence avec l’activité de l’unité ou de l’entreprise
11. Mener des actions de négociation, de représentation et de communication auprès des acteurs décisionnaires et de l’environnement socio-économique.
12. Définir la stratégie ressources humaines, en piloter la réalisation et le suivi dans le but de mettre en place une politique de conduite du changement au sein de son unité ou de son entreprise. Organiser un projet en fédérant et animant efficacement une équipe, une réunion.
13. Structurer et accompagner la mise en œuvre de procédures organisationnelles.

Votre développement passe par avant tout la capacité à créer de l’innovation stratégique et à réinventer son business modèle

• Définir et piloter la stratégie globale de l’entreprise, de l’organisation ou du centre de profit
• Déterminer les processus et modèles propres à atteindre les objectifs opérationnels et stratégiques
• Manager des hommes et des équipes
• Piloter le changement

Evaluation du positionnement stratégique
a) Segmentation stratégique : identification des Domaines d’Activité (DA)
b) Identification des FCS (Facteurs-Clés de Succès) par DA
c) Réalisation du PESTEL
d) Evaluation de l’Attractivité de chaque DA
e) Evaluation de la position concurrentielle (Compétitivité) de l’entreprise sur chaque DAS
f) Positionnement stratégique : évaluation de l’équilibre du portefeuille d’activités

Evaluation du positionnement stratégique
Cette étape doit permettre de faire :
a) Segmentation stratégique : identification des Domaines d’Activité (DA)
b) Identification des FCS (Facteurs-Clés de Succès) par DA
c) Réalisation du PESTEL
d) Evaluation de l’Attractivité de chaque DA
e) Evaluation de la position concurrentielle (Compétitivité) de l’entreprise sur chaque DAS
f) Positionnement stratégique : évaluation de l’équilibre du portefeuille d’activités

Segmentation stratégique : identification des Domaines d’Activités (DA)

b. Identification des FCS (Facteurs-Clés de Succès) par domaine d’activité (DA)

La segmentation stratégique

a définition du ou des métiers de l’entreprise

b Détermination du couple Activités / Marché pour chaque DAS

c Deuxième approche (complémentaire ou pas) le Triaxe Inspirée d’un modèle proposé par Derek ABELL, la première démarche suggérée par L’IFG permet d’appréhender les facteurs clés de succès d’un domaine au terme de trois questions successives :

• Quels clients faut-il cibler et quelles sont leurs attentes ?
  • Quelle offre (produits, services) faut-il alors leur proposer ?
    • Comment capter les clients cibles et construire l’offre susceptible de les satisfaire ?

Il s’agit de ne pas confondre ici la stratégie et le marketing

Réalisation du PESTEL

L’analyse PESTEL est un outil d’analyse stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier et de mesurer les éléments susceptibles d’impacter son activité et son développement. Le modèle PESTEL s’articule autour de ces 6 composants :

P pour Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements (politique fiscale, commerce extérieur…) ;

E pour Économique : ensemble des facteurs qui impactent le pouvoir d’achat et le comportement des consommateurs (revenu disponible, chômage, taux d’intérêt…) ;

S pour Sociologique : ensemble des caractéristiques sociales influençant le pouvoir d’achat (démographie, niveau d’éducation, répartition des revenus, attitude de loisir et de travail, mobilité sociale…)

T pour Technologique : ensemble des nouveautés technologiques susceptibles de perturber le marché (dépenses publiques de recherche et développement, nouveaux brevets, découvertes…) ;

E pour Environnemental : ensemble des facteurs liés à l’environnement influençant la manière d’exercer l’activité (traitement des déchets, émission de pollution…) ;L pour Légal : ensemble des lois et des règlements impactant le cadre légal dans lequel évolue l’entreprise.

Le dirigeant ne doit pas forcément accorder le même degré d’importance à chacun des 6 composants de l’outil. Cela dépend notamment du secteur d’activité de l’entreprise et de son appréciation quant à l’importance de chaque composant.

Evaluation de l’Attractivité de chaque DAS

propose à ce niveau d’apprécier l’attractivité intrinsèque d’un domaine d’activités. L’attractivité intrinsèque doit être comprise comme l’aptitude d’un domaine d’activités à secréter des résultats financiers (profitabilité) pour toute entreprise qui s’y situe, dès lors qu’elle maîtrise bien sûr les facteurs clés de succès requis.
Il s’agit là d’une approche sensiblement différente de celle de Mac Kinsey qui propose un concept d’attractivité ou d’attrait qui intègre les éléments du cadre de référence de l’entreprise.

Il convient cependant de pondérer l’appréciation en intégrant les concepts suggérés par l’approche de Michael PORTER. Il faut s’intéresser ainsi :

• à l’intensité concurrentielle qui réduit l’attractivité d’un domaine quand la compétition se manifeste par des ristournes sans fin qui pénalisent les résultats financiers des compétiteurs ;
• aux barrières à l’entrée qui protègent les compétiteurs du domaine de l’éventuelle irruption de nouveaux entrants ;
• aux risques de substituts qui pourraient rendre obsolètes les investissements actuels des compétiteurs ;
• au pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs qui profitent de leur position dominante pour absorber à leur seul avantage la valeur ajoutée du domaine considéré.

Comme le suggère enfin la démarche marketing, l’identification des variables clés de l’environnement, domaine par domaine, de leur évolution et de leur impact demain sur les facteurs d’attractivité intrinsèque des domaines d’activités (taux de croissance prévisible du marché et des critères de PORTER) peut s’effectuer à partir d’une observation attentive :

• de l’univers de la demande, en considérant les attentes des clients et tout ce qui peut infléchir ces attentes,
• de l’univers de l’offre, en sachant identifier les signes qui annoncent une modification du jeu concurrentiel (concentrations, alliances, nouveaux entrants, modification de la stratégie des compétiteurs),
• de l’univers des influences dans sa dimension sociologique (nouveaux styles de vie), économique (risques d’inflation ou de récession), écologique, politique ou technologique (innovations attendues)

Evaluation de la position concurrentielle (Compétitivité) de l’entreprise sur chaque DAS

A ce stade de l’étude, il s’agit de répondre à la question fondamentale suivante :
L’entreprise est-elle mieux ou moins bien placée que ses concurrents les plus menaçants dans les domaines considérés ?

Positionnement stratégique : évaluation de l’équilibre du portefeuille d’activités

A cet effet, il convient de choisir une des matrices traditionnelles d’analyse stratégique (BCG, Mac Kinsey, A. de Little), qui toutes, combinent Attractivité et Position Concurrentielle.

Rendu d’un rapport avec projet de plan d’actions

---

Mots clefs

• Stratégie

• Diagnostic
• Cadre de référence : Mission – Vision – Valeurs
• Analyse PESTEL
• 5 Forces de Porter
• Cycle de vie
• Culture d’entreprise
• Chaîne de valeur
• RSE
• Parties prenantes
• Segmentation stratégique
• Domaines d’activité stratégiques (DAS)
• Domaines d’activité potentiels (DAP)
• Matrices de gestion de portefeuille
• Analyse SWOT
• Opportunités, menaces, atouts et déficits
• Scénarios stratégiques
• Mégatendances
• Variables pivots
• Hypothèses d’évolution
• Stratégies concurrentielles
• Stratégie de domination par les coûts
• Stratégie de différenciation
• Stratégie de niche
• Océan rouge
• Océan bleu
• Modèle économique (Business Model)
• Modèle « rasoir et lames »
• Modèle freemium
• Modèle de plateforme
• Economie circulaire
• Orientations stratégiques
• Stratégies d’internationalisation
• Choix stratégique
• Théorie des jeux
• Biais cognitifs
• Scenarios stratégiques
• Variables pivots
• Modèle économique
• Stratégies d’internalisation
• Evolution du business model
• RSE
• Economie circulaire
• Economie de fonctionnalité́
• Performance organisationnelle
• Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
• Triple résultat (tripple bottom line)
• Gouvernance
• Relations d’agence
• Asymétrie d’information
• Configurations organisationnelles
• Stratégie « Make » or « Buy »
• Conduite du changement
• Leadership